Ein Vertriebsvergütungsplan ist der Vertrag, der das Verhalten der Reps mit der Unternehmensstrategie in Einklang bringt. Es ist das verhaltenswirksamste Dokument im Revenue-Bereich: Reps optimieren, gnadenlos, für das, wofür Sie sie bezahlen. Das Framework hat drei Teile — was Sie messen (die Metrik), wie Sie zahlen (die Kurve) und was Sie garantieren (den Floor). Einen der drei falsch gestalten und Sie werden innerhalb von 90 Tagen genau das falsche Verhalten sehen.
Die drei Komponenten
Metrik
Auf das zahlen, was Sie tatsächlich mehr wollen:
- AEs: Closed-Won-ARR, gelegentlich gewichtet zugunsten von Mehrjahres- oder New-Logo-Deals. Vermeiden Sie, auf erstellte Pipeline zu zahlen — das bläht Junk-Deals auf.
- SDRs: Qualifizierte Meetings oder akzeptierte Opportunities. Purer Meeting-Count belohnt Spam; pures geschlossenes ARR schafft 18-Monats-Feedback-Loops.
- CSMs: Net Retention oder Gross Retention plus Expansion. Nur-Verlängerung schafft eine passive Bewegung; nur Expansion vernachlässigt die Verlängerungshygiene.
Eine primäre Metrik, maximal eine sekundäre. Drei oder mehr Metriken verwässern das Verhalten.
Kurve (Vergütungsstruktur)
Die Auszahlungsform bewusst gestalten:
| Element | Typische Range |
|---|---|
| Basis : Variable Split (AE) | 50:50 oder 60:40 |
| Basis : Variable Split (SDR) | 70:30 oder 80:20 |
| Basis : Variable Split (CSM) | 75:25 oder 80:20 |
| Accelerator-Schwelle | 100 % der Quota |
| Accelerator-Rate | 1,5x bis 3x Basisrate |
| Decelerator unter 50 % Erreichung | 0,5x oder null |
Accelerators über 100 Prozent sind kritisch — sie verhindern Sandbagging in Q4 und belohnen Überperformance. Ein flacher Plan begrenzt Ihre Top-Reps und trainiert sie, es ruhig angehen zu lassen.
Floor und Ceiling
- Floor: Ein Draw oder eine Garantie für den Ramp (typischerweise die ersten 2 Quartale bei 50 bis 75 Prozent des variablen Anteils). Sonst nehmen Reps den Job nicht an.
- Ceiling: Fast immer ein Fehler. Provisionen bei 200 Prozent Erreichung zu begrenzen, bringt Ihren besten Reps bei, im Oktober aufzuhören zu verkaufen.
OTE-Benchmarks (USA, B2B SaaS, 2025)
| Rolle | OTE-Range |
|---|---|
| SDR / BDR | 80.000 $ bis 130.000 $ |
| AE (SMB) | 140.000 $ bis 200.000 $ |
| AE (Mid-Market) | 200.000 $ bis 280.000 $ |
| AE (Enterprise) | 280.000 $ bis 400.000 $ |
| Sales Engineer | 200.000 $ bis 320.000 $ |
| CSM | 130.000 $ bis 220.000 $ |
Rep-OTE × Teamgröße × 1,0x bis 1,2x ist eine nützliche Plausibilitätsprüfung Ihres Vertriebsbudgets gegen das Buchungsziel.
Gestaltungsprozess
- Vom Unternehmensplan ausgehend. Welchen Revenue-Mix brauchen Sie (New Logo, Expansion, Verlängerung)?
- Metrik pro Rolle auswählen, die diesem Mix entspricht.
- Quotas auf 80 bis 90 Prozent erwarteter Erreichung setzen. Ein Team, bei dem 50 Prozent die Quota erreichen, ist gesund; 90 Prozent, die die Quota erreichen, bedeutet, die Quotas sind zu niedrig.
- Auszahlungen für den schlechtesten Rep, den modalen Rep und den Top-Rep modellieren. Wenn der schlechteste Rep 70 Prozent OTE macht, leidet die Bindung. Wenn der Top-Rep nicht 200 Prozent erreichen kann, wird er gehen.
- Den Plan 12 Monate sperren. Änderungen in der Mitte des Jahres zerstören das Vertrauen.
Häufige Fehler
- Auf Pipeline zahlen. Bläht Junk-Pipeline auf und korrumpiert das Forecasting.
- Zu viele SPIFFs. Jeder SPIFF lehrt Reps, dass der Basisplan nicht wirklich zählt. Sparsam verwenden, nur für wirklich strategische Launches.
- Quota-Änderungen in der Mitte des Jahres. Auch wenn mathematisch gerechtfertigt, ist der Vertrauensschaden dauerhaft.
- Identische Pläne für alle Segmente. Enterprise-AEs brauchen längerzyklische Accelerators als SMB-AEs.
- Keine Clawbacks bei frühem Churn. Ermutigt, schlecht passende Deals abzuschließen.
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